Inovacinė tarnybinės veiklos vadyba viešajame sektoriuje

Saulius Pivoras

 

Lietuvos viešajame administravime tarnybinė veikla kol kas suprantama pakankamai tradiciškai (šios sąvokos platesnio išaiškinimo nėra Valstybės tarnybos įstatyme ir poįstatyminiuose aktuose), o tarnybinės veiklos vadyba suprantama daugiausia tik kaip valstybės tarnybą bei darbo santykius ir valstybės įstaigos vidaus darbo tvarką reglamentuojančių teisės aktų vykdymo kontrolė. Todėl tikslinga plačiau pasiaiškinti teorinėje viešosios vadybos literatūroje bei išsivysčiusių šalių praktikoje jau susiformavusį naują tarnybinės veiklos vadybos supratimą ir ypač jo praktinio įgyvendinimo prielaidas bei galimybes. Lietuviškajame viešojo administravimo žodyne sąvoka tarnybinė veikla gali būti skiriama nuo sąvokos veikla. Veikla nurodo įstaigos, institucijos ar organizacijos veikimą, jo organizavimą struktūriniu – funkciniu požiūriu, o tarnybinė veikla – žmonių, darbuotojų tarnybinį aktyvumą su individualiais tarnybinės veiklos pasiekimais. Šia prasme vartojama sąvoka tarnybinės veiklos vadyba yra žmogiškųjų išteklių valdymo srities dalykas ir šitaip bus toliau traktuojamas Viešojo administravimo teorijoje ir praktikoje galima išskirti du pagrindinius tarnybinės veiklos vadybos modelius: tradicinę (procesinę) ir inovacinę (tikslinę) tarnybinės veiklos vadybą. Abiejuose modeliuose pagrindinis siekinys yra nuolatinis tarnybinės veiklos tobulinimas. Tačiau jo samprata ir įgyvendinimo priemonės ryškiai skiriasi. Tradicinėje tarnybinės veiklos vadyboje nuolatinis veiklos tobulinimas yra suvokiamas kaip tolydus ir automatinis bei skatinamas dažniausiai tik per atlyginimo priedų už darbo stažą sistemą. Inovacinė tarnybinės veiklos vadyba remiasi orientavimu į rezultatus, išdavas, kompetencijų ugdymą, pasižymi lanksčia skatinimo politika. Šia prasme tarnybinė veikla skirtina nuo darbinio aktyvumo (arba nuo procesinio tarnybinės veiklos supratimo), šį skirtumą traktuosime kaip analogišką performance bei work activity skirtumui mokslinėje literatūroje anglų kalba. Lietuvių kalboje žodis „tarnyba“ turi gana konkrečią reikšmę, be to, „tarnybinės veiklos“ sąvoka jau yra įtvirtinta Valstybės tarnybos įstatymo poįstatyminiuose aktuose. Toliau aptarsime esminius inovacinės tarnybinės veiklos vadybos komponentus, kurie mūsų nuomone yra žmogiškųjų išteklių valdymo devoliucija, tarnybinės veiklos vertinimo ir vystymo tobulinimas, vis platesnis atlyginimo už rezultatus taikymas ir rėmimasis kompetencijomis tarnybinės veiklos vadyboje.

 

Žmogiškųjų išteklių valdymo devoliucija

 

Inovacinė tarnybinės veiklos vadyba įmanoma tik ten, kur nemažą dalį įgaliojimų žmogiškųjų išteklių valdymo srityje turi tiesioginiai (linijiniai) vadovai. Nauja tendencija šių dienų organizacijų, tiek privačių, tiek ir viešųjų veikloje – tai naujas atsakomybės už žmogiškųjų išteklių valdymą pasiskirstymas tarp egzistuojančio organizacijoje personalo skyriaus, kuris atsakingas už personalo valdymą visoje organizacijoje bei tiesioginių vadovų. Čia kyla pusiausvyros problema: kaip ir kokiu mastu atsakomybė turėtų būti paskirstyta tarp personalo valdymo specialistų ir linijinių vadovų? (20; 228) Kiekvienoje organizacijoje ši dilema gali būti spendžiama individualiai, atsižvelgiant į poreikius, siekius, galimybes, esamą situaciją, kitus išorinius ir vidinius veiksnius.Galimi šie skirtingi organizacijų požiūriai į žmogiškųjų išteklių valdymo atsakomybės ir funkcijų perdavimą:

·   centralizuotas požiūris, priskiriant labai mažai atsakomybės už žmogiškuosius išteklius linijiniams vadovams;

·                       dalinė decentralizacija ir vidutinės atsakomybės už žmogiškuosius išteklius priskyrimas linijiniams vadovams;

·                       žymi decentralizacija ir žymus atsakomybės už žmogiškuosius išteklius priskyrimas linijiniams vadovams (18; 222).

Koks požiūris bus pasirinktas ir įgyvendintas priklauso nuo daugybės aplinkybių, išorinių ir vidinių veiksnių, organizacijos sistemos ir struktūrinio tipo. Griežtose hierarchinėse struktūrose atsakomybės perdavimas žemesnio lygio linijiniams vadovams yra labai sudėtingas, komplikuotas ir apribotas. Tuo tarpu lanksčiose vieno lygmens sistemose, turinčiose autonomiją išlaikančius padalinius tai įgyvendinti yra daug paprasčiau, nes nėra stiprios centralizuotos valdžios, galinčios riboti ir stabdyti atsakomybės perdavimo proceso įdiegimą.

Žmogiškųjų išteklių valdymo devoliucija duoda šias teigiamus išdavas organizacijoje:

·         gebėjimas tinkamai pritaikyti žmogiškųjų išteklių praktiką specialiems programų poreikiams;

  • personalo komplektavimo, išlaikymo, valdymo tobulinimas tam, kad būtų pasiekti norimi veiklos tikslai ir rezultatai;
  • didelė linijinio vadovo atsakomybė ir atskaitomybė, numatant labiau iniciatyvų valdymo būdą;
  • svarbiausias dėmesys kreipiamas veiksmingumui ir efektyvumui, paslaugų suteikimui, lankstesniam reagavimui; geresnės sąsajos tarp strategijos, politikos ir įgyvendinimo. (19)

Iš personalo skyrių, kurie turėjo sutelkę galias valdyti personalą, tačiau buvo atitolę, uždari nuo organizacijos bendros veiklos ir nelankstūs, atsakomybė ir įgaliojimai už kasdieninį žmogiškųjų išteklių valdymą perduodami tiesioginiams vadovams. Žmogiškųjų išteklių valdymo decentralizacijos ir devoliucijos procesų metu organizacijoje iškyla tiesioginio vadovo vaidmuo, tačiau tokios kaitos tendencijos personalo valdymo srityje sulaukė daug diskusijų, priešingų požiūrių ir nuomonių, o taip pat skirtingų linijinių vadovų bei personalo skyrių specialistų reagavimo, elgesio apraiškų bei vaidmenų pasiskirstymo. Matydami naujų pareigų mastą ir reikšmę organizacijai - vieni tiesioginiai vadovai teigiamai žiūri į naujų funkcijų perdavimą, žmogiškojo potencialo valdymo svarbą, tačiau kiti nenori suteikti pirmenybės atsakomybei už žmogiškuosius išteklius, vengia naujų funkcijų dėl darbo krūvio spaudimo, reikiamos kompetencijos neturėjimo.

Žmogiškųjų išteklių valdymo devoliucijos procesas reikalauja, kad tiesioginiai vadovai, prisiimantys atsakomybę už žmogiškuosius išteklius, būtų reikiamu metu informuoti apie būsimus pokyčius, tinkamai suvoktų savo vaidmenį žmogiškųjų išteklių valdymo sistemoje ir būtų pasirengę priimti tokį išbandymą ir naujas pareigas.

Tačiau svarbu tai, kad atsakomybės perdavimo proceso metu susiduriama su praktinėmis įgyvendinimo problemomis, nes tiesioginiai vadovai gali nespėti vykdyti naujų funkcijų; kentėti nuo per didelio darbo krūvio; gali neturėti galimybių nei tinkamai įgyvendinti žmogiškųjų išteklių valdymo uždavinius, nei specialiai tam ruoštis; dažnai nežino apie naujausius žmogiškųjų išteklių valdymo pasiekimus; gali nesutikti prisiimti atsakomybės, nes neturi pakankamai sugebėjimų šioje srityje Taigi, kad būtų išvengta tokių kliūčių ir atsakomybės perdavimo procesas vyktų sėkmingai ir sklandžiai pirmiausia linijiniai vadovai turi būti mokomi, ugdomi gebėjimai, žinios, kompetencija. Svarbu tinkamas linijinių vadovų motyvavimas ir skatinimas iš organizacijos vadovybės pusės bei bendradarbiavimas su personalo skyriais, pastarųjų pagalba linijiniams vadovams (26; 273 – 274).

Svarbu pabrėžti tai, kad ypač viešajame sektoriuje linijinis vadovas veikia skirtingoje aplinkoje negu tokias pat pareigas užimantis asmuo privačiame sektoriuje. Jo veikimą riboja valdžios politika, kontrolė, įstatymai, viešieji interesai, konkurencijos trūkumas, hierarchija, nelankstumas, atskaitingumas visuomenei. Visa tai mažina galimybes lanksčiam sprendimų priėmimui, individualiam žmogiškųjų išteklių vystymui (12). Be to, tradiciškai svarbiausios valstybinės institucijos sudaro hierarchinio pavaldumo ryšiais susijusią sistemą (vyriausybės ar ministerijų tiesioginiame pavaldume veikia eilė kitų institucijų), kur už žmogiškųjų išteklių valdymą atsako viena ar kelios institucijos prie vyriausybės. Būtent pastarųjų institucijų misija vykdyti centralizuotai formuojamą, nelanksčią ir nediferencijuotą žmogiškųjų išteklių valdymo politiką turi būti reformuota pirmiausia, perduodant didesnius įgaliojimus atskiroms organizacijoms.

Galima išskirti šiuos pagrindinius didesnio tiesioginių vadovų dalyvavimo žmogiškųjų išteklių valdyme privalumus:

·         Linijiniai vadovai lanksčiau sprendžia žmogiškųjų išteklių valdymo klausimus

·         Sutaupoma lėšų

·         Linijiniai vadovai gali adekvačiau reaguoti į darbuotojų poreikius ir pageidavimus

·         Linijiniai vadovai negali ignoruoti žmogiškųjų išteklių valdymo problemų, imasi jas spręsti rimtai ir profesionaliai (26; 271)

Nepaisant privalumų linijinių vadovų atliekamas žmogiškųjų išteklių valdymas išryškina ir šiuos pagrindinius trūkumus:

·         Linijiniai vadovai turi daug pareigų ir mažai laiko deramai atlikti žmogiškųjų išteklių valdymą

·         Linijiniai vadovai besigilindami į žmogiškųjų išteklių specifiką praranda bendrosios vadybos perspektyvą

·         Atsiranda dėmesio žmogiškiesiems ištekliams netolygumas, galimas didesnis šališkumas

·         Kyla trintis tarp linijinio vadovo ir personalo skyriaus dėl darbo pasidalijimo (26; 271)

Didelėje organizacijoje kyla pavojus, kad organizacijos padaliniai skirsis dėmesio žmogiškųjų išteklių valdymui lygiu. Dar kartą pabrėžtina, kad ypač svarbu parengti linijinius vadovus, kad jie įsisavintų naujus vaidmenis, kai tuo tarpu personalo skyrius organizacijoje turi teikti dviejų rūšių paslaugas: vystyti žmogiškųjų išteklių strategiją, susietą su organizacijos tikslais bei teikti paramą (patarimus) linijiniams vadovams.

Aukščiau aptartos žymios žmogiškųjų išteklių valdymo devoliucijos ar delegavimo tendencijos būdingos privačioms organizacijoms ir toms viešosioms organizacijoms, kurios veikia vadinamosios postų valstybės tarnybos sistemos sąlygomis. Karjeros sistemos valstybės tarnyboje žmogiškųjų išteklių valdymo delegavimas galimas kur kas mažesniu mastu, bet iš dalies įmanomas, pavyzdžiui, vertinimo srityje, atsisakant universalių teisiškai valstybės mastu reglamentuotų vertinimo kriterijų ir paliekant juos nusistatyti pačioms organizacijoms, ar dalinai decentralizuojant atlyginimų politiką. Dar reikia pabrėžti, kad žmogiškųjų išteklių valdymo delegavimas ar devoliucija yra glaudžiai susijęs su finansų valdymo delegavimu, vienas be kito nelabai ir įmanomas.

Žmogiškųjų išteklių delegavimo lygis atskirose valstybėse yra pakankamai skirtingas. Pavyzdžiui, pagal jį išskiriamos keturios Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijai (EBPO) priklausančių šalių grupės, kurios atsispindi sekančioje lentelėje.

1 lentelė. Žmogiškųjų išteklių vadybos delegavimo indeksas EBPO šalyse

Delegavimo indeksas

Žemas delegavimo indeksas

Pakankamai žemas delegavimo indeksas

Pakankamai aukštas delegavimo indeksas

Aukštas delegavimo indeksas

 

EBPO šalys

 

Graikija

Japonija

Liuksemburgas

Slovakija

 

Austrija

Kanada

Prancūzija

Vengrija

Airija

Italija

Korėja

Lenkija

Ispanija

JAV

 

Belgija

Čekija

Danija

Vokietija

Meksika

Norvegija

Portugalija

Šveicarija

Didžioji Britanija

 

Australija

Suomija

Islandija

Naujoji Zelandija

Švedija

Šaltinis: Performance-related Pay Policies for Government Employees. OECD, 2005. P. 37.

 

Naujausios tendencijos tarnybinės veiklos vertinime

 

Tarnybinės veiklos vadyba – tai nuolatinio bendravimo procesas tarp darbuotojo ir linijinio vadovo, nustatantis aiškius lūkesčius dėl:

  • Esminių darbo uždavinių, kuriuos turi atlikti darbuotojas
  • Veiklos kliūčių nustatymo ir pašalinimo
  • Kaip darbuotojo veikla prisideda prie organizacijos tikslų
  • Ką „gerai dirbti“ reiškia konkrečiai
  • Kaip darbuotojas ir jo linijinis vadovas kartu sieks išlaikyti ar tobulinti esamą veiklos lygį
  • Kaip bus matuojamas veiklos lygis (4; 3)

Tarnybinės veiklos vadyba yra priemonė užkirsti kelią nepatenkinamai tarnybinei veiklai ir siekti jos tobulinimo. Kaip jau buvo minėta, tarnybinė veikla inovacinėje vadyboje gana griežtai siejama su rezultatyvumu. Tarnybinė veikla (performance), pavyzdžiui, apibrėžiama kaip indėlis, kuriuo darbuotojas prisideda prie savo padalinio ar organizacijos tikslų įgyvendinimo taikydamas savo žinias, gebėjimus ir įgūdžius. Tarnybinės veiklos negalima prilyginti darbiniam aktyvumui. Darbinis aktyvumas (activity) yra tai, ką darbuotojas daro, o tarnybinė veikla – vertė to, ką darbuotojas daro. (3; 39) Naudojant kiek kitokią veiklos tobulinimo (performance improvement) sąvoką, veikla betgi yra apibrėžiama panašiai, kaip rezultatais paremta darbo ir darbuotojo perspektyva. (17; 3) . Arba, sakoma, kad veikla tapatintina su išdavomis, rezultatais, pasiekimais. Jos nereikėtų painioti su elgsena, darbinių užduočių atlikimu (work activities), pareigomis, atsakomybe ar kompetencijomis (25; 34). Inovacinė tarnybinės veiklos vadyba apima veiklos planavimą, veiklos standartų nustatymą, individų ir komandų veiklos vertinimą, grįžtamąjį ryšį, atlyginimo sistemų kūrimą veiklos motyvacijai gerinti.

Svarbu netapatinti tarnybinės veiklos vadybos su vertinimu, nes vertinimas yra tik viena iš tarnybinės veiklos vadybos dalių, nors ir labai svarbi. Tarnybinės veiklos vertinimo procesas susideda iš daugelio dalių, tai nėra tik pokalbis su tiesioginiu vadovu metų pabaigoje. Vertinimo negali būti be tarnybinės veiklos plano ar veiklos sutarčių su numatytais veiklos uždaviniais. Inovacinis tarnybinės veiklos vertinimas remiasi ne standartizuotais tarnybinės veiklos kriterijais (pavyzdžiui, darbo aprašymu), o darbuotojo ir vadovo sutartimis (raštiškomis ar žodinėmis) dėl tarnybinės veiklos terminuotam laikui (veiklos sutartis, performance agreement), kuriose numatomi pagrindiniai tarnybinės veiklos tikslai tam laikui. (22; 31) Veiklos sutartis gali atstoti veiklos planai, kur irgi numatomi veiklos tikslai. Tikslai yra formuluojami remiantis, pavyzdžiui, tokiais bendraisiais principais:

  • Tikslai turi būti iššaukiantys
  • Tikslai turi būti pasiekiami
  • Tikslai turi būti fiksuoti raštiškai
  • Tikslai turi būti suformuluoti taip, kad turėtų išmatuojamą dimensiją
  • Tikslai turi būti dėmesio centre kaip veiklos orientyras (27; 24).

Nors tarnybinės veiklos vertinimas neišsemia visos tarnybinės veiklos vadybos, bet tai yra raktinė jos dalis. Veiklos vertinimas, ypač tradicinis, apskritai yra sudėtinga problema, nes didžioji dalis tarnybinės veiklos problemų kyla iš darbuotojo sąveikos su darbine aplinka. Reikia pirma gerai ištirti darbinės aplinkos faktorius prieš nagrinėjant individualios veiklos rodiklius. Būtent dėl to išsakoma nuomonė, kad darbuotojų mokymas turėtų būti paskutine priemonė taisant veiklos spragas, kada jau įgyvendintos visos kitos su darbine aplinka susijusios veiklos spragų taisymo priemonės (25; 177). Inovacinė tarnybinės veiklos vadyba neįmanoma be tam tikro žmogiškųjų išteklių valdymo delegavimo, apie ką kalbėta ankstesniame poskyryje. Svarbu pabrėžti, kad tokio tipo tarnybinės veiklos vadyboje ir vertinime veiklos sutartys su tikslais konkrečiam veiklos periodui koreguoja darbo aprašymo (pareiginės instrukcijos), kuri negali būti itin detalizuota, konkreti ir išsami, prigimtinius trūkumus. Yra bandoma ir pačius darbo aprašymus konstruoti lanksčiau, juos orientuojant į veiklos produktyvumą. Be veiklos specifikacijų čia įtraukiami ir veiklos indikatoriai, kuriuos vėliau būtų galima pamatuoti. Kaip vienas iš pagrindinių tradicinio darbo aprašymo trūkumų nurodoma tai, kad jame pasireiškia tendencija dirbtinai suskaidyti darbo procesą į diskretiškas dalis. Darbuotojai tada savo darbines pareigas pradeda laikyti savaiminiais tikslais, o ne daug platesnio veiklos proceso, apimančio daug kitų žmonių tiek tiesioginėje darbo aplinkoje, tiek už jos ribų, dalimi (24; 65 – 66). Pagrindiniai senojo ir naujojo tipo darbo aprašymo skirtumai gali būti pavaizduoti lentele:

2 lentelė. Darbo aprašymų tipai

 

Seno tipo darbo aprašymas

Naujo tipo darbo aprašymas

Ryšiai

Hierarchiniai („atsiskaito...“)

Orientacija į klientus

Pareigos

Orientuotos į darbinį aktyvumą

Orientuotos į rezultatus bei išdavas

Veiklos indikatoriai

Abstraktūs

Specifiniai ir išmatuojami

Darbo aprašymo kūrimas

Vadovo realizuojamas, primetant darbuotojams

Darbuotojų atliekamas, derinant su vadovu

Modifikuota pagal: Rabin J. et al. (eds.) Principles and Practices of Public Administration. Part 7: Human Resource Administration. Marcel Dekker, 2003. P. 66.

Viešajame sektoriuje kiekybinių tarnybinės veiklos vertinimo indikatorių naudojimas, ypač reitingavimas, pasirodė nepatikimas, nes daug tarnautojų buvo įvertinama labai gerai. Šiuo metu iš esmės reitingavimas, kur jis dar naudojamas, pasitelkiamas tik siekiant atskirti labai gerą ir labai blogą veiklą nuo vidutiniškos, tad iš esmės taikoma trijų balų sistema. EBPO šalyse pastaruoju metu pasirenkamos dvi alternatyvos: arba didesnis dėmesys skiriamas žodiniam tiesioginio vadovo vertinimui interviu metu, neformaliam reitingavimui, arba reitingavimas yra papildomas įvedant kvotas bei iš viso pereinant prie priverstinio suskirstymo metodo. Pastarasis variantas, taikomas Šveicarijoje, susilaukia daug kritikos (22; 54). Nuolatinė veiklos vertinimo problema – kaip kuo tiksliau išmatuoti tarnybinės veiklos kiekybę ir kokybę. Čia reikia orientuotis į du pagrindinius matus: darbo standartus, kurie nustato, kaip tam tikras darbas turi būti atliekamas ir tikslus, kurie rodo, kokių tarnybinės veiklos patobulinimo rodiklių darbuotojas ir jo vadovas tikisi per apibrėžtą laiko tarpą (8) Bet tiek darbo standartų, tiek tikslų formulavimas yra kiekvienai organizacijai skirtingas, tai - daug pastangų reikalaujanti vadybinė veikla. Bendros tarnybinės veiklos vadybos viešajame sektoriuje gairės gali būti ir įstatymiškai reglamentuotos. Pavyzdžiui, JAV federalinėje valstybės tarnyboje darbuotojų veiklos planuose yra apibrėžiami veiklos elementai ir veiklos standartai. Veiklos elementai nurodo, ką reikia padaryti, o veiklos standartai nusako, kaip, kaip gerai (kokybiškai) tai turi būti padaryta. Skiriami trijų tipų veiklos elementai: kritiniai, nekritiniai ir papildomi. Kritinis veiklos elementas yra ta veiklos dalis, kurios blogas atlikimas reiškia, kad visa tarnybinė veikla turi būti vertinama blogai. Veiklos plane turi būti nurodomas bent vienas kritinis elementas. Nekritiniai veiklos elementai yra elementai, įtraukiami į suminį veiklos reitingavimą, o papildomi veiklos elementai yra tie veiklos elementai, į kuriuos neatsižvelgiama reitinguojant individualią tarnybinę veiklą, bet jie gali būti panaudojami vertinant grupinę (komandinę) veiklą (2;7 – 10). Įsidėmėtina, kaip JAV federalinėje tarnyboje yra apibrėžiamas skirtumas tarp darbinio aktyvumo ir veiklos pasiekimų (išdavų). Čia nurodoma, kad darbinis aktyvumas yra, pavyzdžiui, dokumentų tvarkymas, atsakinėjimas į klientų paklausimus, ataskaitų rašymas, o veiklos pasiekimai yra tvarkinga dokumentacija (bylos), korektiška konsultacija klientams, išsami, tiksli ir detali ataskaita (2; 15). Kaip klaidinga praktika nurodoma veiklos planų kūrimas iš darbo aprašymo kopijuojant darbuotojui priskiriamus darbus (darbinį aktyvumą) (2; 20).

Naujausioje literatūroje apskritai patariama naudoti sąvoką veiklos peržiūra, ne atestacija ar vertinimas, nes ji labiau atspindi abipusio (darbuotojo ir vadovo) veiklos peržiūrėjimo idėją. Vertinimas ar atestacija žiūri, kaip blogai ar gerai darbuotojas dirbo ir taikomas siekiant apdovanoti ar bausti. Veiklos peržiūra pirmiausia gi žiūri, kaip galima patobulinti veiklą nepriklausomai nuo jos esamo lygio. Tai – problemų sprendimo metodas. (3; 29) Truputį nuosaikesniu vertinimu veiklos formalus vertinimas neatmestinas, bet jį būtinai turi sekti kitas žingsnis – veiklos peržiūra, t. y., darbuotojo diskusija su tiesioginiu vadovu dėl formalaus vertinimo akte, vertinimo dokumentacijoje vadovo surašytų dalykų (15; 110).

Tarnybinės veiklos vertinimas gali būti panaudojamas įvairiais tikslais:

  • Nustatyti atlyginimą
  • Palaikyti grįžtamąjį ryšį tarnybinėje veikloje
  • Identifikuoti individualius darbuotojo pranašumus ir silpnybes
  • Pripažinti pasiekimus tarnybinėje veikloje
  • Identifikuoti nepakankamą tarnybinę veiklą
  • Nustatyti veiklos tikslus
  • Priimti sprendimus dėl paaukštinimo
  • Išlaikyti ar atleisti darbuotojus
  • Nustatyti tikslų pasiekimo lygį (16; 303).

Tačiau dėl tarnybinės veiklos sąsajų su atlyginimu teorinėje literatūroje ir praktikoje pastebimos aštrios diskusijos. Vienų autorių nuomone, visų pirma ir labiausiai veiklos vertinimo procesas turėtų būti skirtas darbuotojo vystymui. Esą, atlyginimo padidinimo siejimas su vertinimu gali būti rizikingas, nes vadovas, sąmoningai ar ne, gali rašyti įvertinimą siekdamas pagrįsti atlyginimo padidinimą, o ne nuspręsti dėl padidinimo remdamasis vertinimu (7; 30)

Vienu iš inovaciškiausių laikytinas 360º grįžtamojo ryšio vertinimas. Jis dar vadinamas daugiašaliu (multi source) vertinimu atskiriant nuo kitų vienašalių (one source) vertinimų. Esmė čia yra ta, kad vertinama ne tik iš viršaus į apačią, o įtraukiamas ir bendradarbių vertinimas, pavaldinių vertinimas ir netgi galimas klientų vertinimo panaudojimas. Panaudoti visas vertinimo šalis (šaltinius) nėra būtina, bet svarbu panaudoti ne vieną, o kelias.

Būtent 360º grįžtamojo ryšio vertinimas neabejotinai gali būti naudojamas darbuotojų vystymo, o ne atlyginimo ar paaukštinimo sprendimams (10; 11). Pastaruoju metu du trečdaliai EBPO šalių eksperimentuoja su 360º grįžtamojo ryšio vertinimu (22; 55). Pastaruoju metu žmogiškųjų išteklių valdymo srityje populiarus ir interneto technologijų taikymas. Jos naudojamos ne tik, pavyzdžiui, verbavimui (kas puikiai suprantama), o ir tarnybinės veiklos vertinimui tobulinti. Interneto sistemos padeda registruoti, analizuoti ir sisteminti duomenis apie tarnybinę veiklą, interneto sistemų pagalba yra stebima bei analizuojama, kaip atskiri vadovai reitinguoja savo darbuotojus, identifikuojamos reitingavimo klaidos, kurios visąlaik buvo vertinamos rimta grėsmė nešališkam tarnybinės veiklos vertinimui. Minėtą 360º grįžtamojo ryšio vertinimą taip pat patogiausia atlikti interneto pagalba. Tačiau interneto panaudojimas tarnybinės veiklos vertinime turi ir nuspėjamų trūkumų ar problemų, pavyzdžiui, gali pastebimai depersonalizuoti vertinimą. Internetinių vertinimo sistemų naudojimas gali duoti nepilną vaizdą apie darbuotojo tarnybinę veiklą, ignoruoti svarbius niuansus, sakykim, darbuotojo atsidavimą organizacijai (organizacinę pilietinę elgseną). Patys darbuotojai gali reaguoti neigimai į tokį vertinimo procesą, nes jis sukuria didesnį psichologinį atstumą tarp vertintojo ir vertinamojo (28; 154).

 

Atlyginimas už rezultatyvią veiklą

 

Vienas iš svarbių inovacinės tarnybinės vadybos instrumentų yra atlyginimas už rezultatyvią veiklą, pastaruoju metu vis intensyviau diegiamas viešajame sektoriuje. Atlyginimo už rezultatyvią veiklą (Performance - Related Pay, PRP) negalima painioti su įvairiais priedais ar priemokomis, priklausomomis, pavyzdžiui, nuo formalaus vertinimo. Kai kada netgi tai, kas vadinama atlyginimu už rezultatyvią veiklą, iš tikro nėra juo. Kaip pavyzdys čia būtų, tarkim, Singapūre nuo 1998 m. valstybės tarnautojams skiriami atlyginimo priedai (iki 20 proc. viso atlyginimo), priklausomi ne nuo individualių pasiekimų, o nuo nacionalinės ekonomikos rezultatų (6; 41). ARV panaudojimas papildo bazinį atlyginimą, nustatomą darbų analizės metodu, priedu už indėlį į organizacijos veiklos rezultatus (16; 309). ARV tuo pačiu negali egzistuoti be reikiamo tarnybinės veiklos vadybos organizavimo ir ypač be vertinimo pagal rezultatus, aptarto ankstesniame poskyryje. Yra nustatyta, kad ARV taikymo geresnės sąlygos egzistuoja valstybės tarnybos postų sistemose, nes karjeros sistemose pagrindinis motyvuojantis veiksnys turėtų būti paaukštinimas, o ne atlyginimas. Vis dėlto valstybės tarnybos karjeros sistemose ARV gali būti priemonė mažinant atotrūkį tarp privataus ir viešojo sektoriaus, kada viešasis sektorius yra laikomas savotiška saugia zona, kur žmonės turi darbą visam gyvenimui, kaip ir automatišką atlyginimų didėjimą. Šalyse, kurios taiko ARV, darbuotojų motyvavimas betgi nėra pagrindinis tikslas. Pastebėta, kad nėra automatiško sąryšio tarp ARV įvedimo, sustiprėjusios tarnautojų motyvacijos bei dėl to pagerėjusios tarnybinės veiklos. Veikiau ARV yra papildoma priemonė siekiant išgryninti tiek organizacijos, tiek darbuotojų veiklos uždavinius, suaktyvinti darbo procesą, orientuojant jį į išeigą, į tarnybinės veiklos rezultatus. ARV prisideda sukuriant efektyvius vertinimo ir tikslų nustatymo procesus, pagerinant darbuotojų – vadybininkų dialogą, didinant darbo lankstumą ir plečiant komandinį darbą. ARV gali veikti kaip katalizatorius šiems pokyčiams įvykti (22; 14, 35).

Reikia atkreipti dėmesį ir į tai, kad viešajame sektoriuje ARV įvesti skatina ir politinės priežastys, siekiant parodyti, jog valstybės tarnautojai, ypač vadovų lygmenyje, yra atskaitingi ir ypač, kad jų veiklos kokybė yra kontroliuojama. Tai svarbu siekiant paneigti nuomonę, jog valstybės tarnautojai yra neatskaitingi ir jų atlyginimai yra pernelyg dideli (22;35). Pats konkretus ARV įvedimo kelias iš esmės yra trilypis: priimant įstatymą, vyriausybės sprendimu arba kolektyvinėmis derybomis. (22; 42)

Žiūrint į valstybių patirtį diegiant ARV, galima rasti ir gana keistų ARV taikymo tikslų. Pavyzdžiui, Skandinavijos šalyse ARV veikia kaip paskata darbuotojų vystymui, nes ARV premijinės išmokos (bonuso) gavimo sąlyga yra išklausytas mokymo kursas (22; 34). Privačiose organizacijose ARV pradėtas daugiau naudoti paskutiniajame XX a. dešimtmetyje. Šiuo metu 2/3 didelių Anglijos kompanijų naudoja ARV. Australijoje daugiau kaip 80 proc. vadybininkų gauna ARV (13; 186). Bet net ir privataus sektoriaus organizacijose ARV naudojimas yra priimamas gana kontroversiškai. Teigiama, kad ARV schemos veikia, jei atlyginimas paskirstomas siekiant atlyginti geresnį už vidutinį darbo lygį ir remiamasi aiškiais, suprantamais, lygiateisiu traktavimu paremtais principais (13; 187).

Atlyginimas už rezultatyvią tarnybinę veiklą gali būti dviejų pagrindinių formų – premijinė išmoka (bonusas) arba inkrementinis bazinio atlyginimo priedas. Laikoma, kad premijinė išmoka (bonusas) labiau išreiškia su gera, rezultatyvia tarnybine veikla susijusio atlyginimo pobūdį. Premijinė išmoka nėra nuolatinė, ji pakartotinai turi būti skiriama po kiekvieno vertinimo ar peržiūros interviu, nebūdama pastovia atlyginimo dalimi nedidina fiksuotų viso atlyginimo kaštų (ypač pensijoms), yra lanksčiau administruojama (22; 56). Maksimalus ARV dydis valstybės tarnautojams EBPO šalyse vidutiniškai sudaro mažiau kaip 10 proc. viso atlyginimo, vadovams jis yra didesnis, bet vidutiniškai sudaro irgi tik apie 20 proc. viso atlyginimo(22; 57). Reikia pažymėti, kad nors ARV taikymas viešajame sektoriuje toliau diskutuojamas, pastaraisiais metais išryškėjo dar viena tendencija – tai grupėms (komandoms) skiriamas atlyginimas už rezultatyvią veiklą. Ši tendencija vis stiprėja EBPO šalyse (22; 48). Bet ARV taikymas komandoms taip pat turi remtis tais pačiais principais, kaip ir ARV taikymas individams. T. y., ARV turi būti griežtai siejamas su tarnybinės veiklos vertinimu, kur komandos veiklą vertina tiek patys jos nariai, tiek vadovas. Kita vertus, pati komanda turi būti padalinys su aiškiais tikslais, turėti pakankamai didelę veiklos laisvę, pasižymėti stabilumu ir į komandinį darbą orientuotais darbuotojais (11; 166). Plintanti praktika yra ne tiek keisti ARV individams ARV komandoms, bet kombinuoti juos. JAV federalinėje valstybės tarnyboje tuo tikslu buvo įvesti jau minėti papildomi veiklos elementai tarnybinės veiklos planuose. ARV diegimo gylį viešajame sektoriuje lemia valstybės atlyginimų politikos centralizacija ar decentralizacija. Didelės atlyginimų decentralizacijos sąlygomis pats ARV vienos valstybės institucijose tiek dydžiu, tiek išmokėjimo forma gali pastebimai varijuoti. Tai nėra būdinga valstybėse su centralizuota atlyginimų valstybės tarnautojams sistema, nors, decentralizuotas ARV taikymas gali būti derinamas su centralizuota atlyginimų sistema Kita vertus, pats ARV įvedimas gali būti laikomas žingsniu link atlyginimų sistemos decentralizavimo.(22;45)

EBPO ekspertai atvirai rekomenduoja susilaikyti nuo ARV taikymo besivystančioms ir vadinamosioms tranzicinėms šalims (tarp jų įskaitomos ir Vidurio bei Rytų Europos šalys), vietoj to vystant tarnybinės veiklos kultūrą tarnybinės veiklos rezultatais paremtos karjeros sistemos kūrimo keliu. Tai gali padėti įtvirtinti valstybės tarnyboje kompetentingumo ir nuopelnų vertybes (22; 71). ARV taikymo problemas atskleidžia, pavyzdžiui, Estijos patirtis, kur bandyta ARV diegti nuo 2001 m. ir viena iš esminių diegimo problemų identifikuota kaip vis dar labai legalistinis viešojo administravimo supratimas, nedidelis rėmimasis viešąja vadyba, kai tuo tarpu „tarnybinės veiklos vadyba yra viena iš labiausiai sofistikuotų viešosios vadybos sričių.“(21)

 

Rėmimasis kompetencijomis tarnybinės veiklos vadyboje

 

Tobulinant tarnybinę veiklą tampa reikšmingi ne tik tos veiklos apčiuopiamai geresni rezultatai, bet ir žmogiškųjų išteklių charakteristikos, lemiančios tuos geresnius rezultatus. Tas charakteristikos naujausioje literatūroje linkstama konceptualizuoti kaip kompetencijas (reikėtų, beje, užsiminti, kad literatūroje yra kalbama ne tik apie žmogiškųjų išteklių, o ir apie firmų (organizacijų) kompetencijas). Kompetencijomis paremtas žmogiškųjų išteklių valdymas, t.y., sistemiškas kompetencijų pritaikymas žmogiškųjų išteklių valdyme dar yra įvardijamas kaip kompetencijomis besiremiančios vadybos( CBM, Competency-Based Management) koncepcija. Ji yra taikoma kaip sisteminis požiūris į visą žmogiškųjų išteklių valdymą arba traktuojama kaip tarnybinės veiklos vadybos papildymas. Yra teigiama, kad kompetencijomis paremtas požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą ypač ryškiai atskleidžia žmogiškųjų išteklių reikšmę siekiant įgyvendinti organizacijos tikslus. Kompetencijomis besiremianti tarnybinės veiklos vadyba keičia viešųjų organizacijų biurokratinę kultūrą labiau personalizmuota organizacine kultūra(5;19). Nors rėmimasis kompetencijomis vien tik tarnybinės veiklos vadyboje, nesiremiant jomis kitose žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijose yra labai diskutuotinas ir greičiausiai neįgyvendinamas, čia mes tik panagrinėsime, kaip ši koncepcija taikoma grynai tarnybinės veiklos vadyboje, detaliau neanalizuojant, kaip rėmimasis kompetencijomis pritaikomas visoje žmogiškųjų išteklių valdymo sistemoje.

Kompetencijos skiriamos nuo psichologinių asmenybės savybių, nuo žinių ir nuo gebėjimų, nes jos integruoja paminėtus elementus, sulydydamos juos asmeninės tarnybinės veiklos patirtyje. Kompetencijos – tai tam tikri veiklos bruožai, kurie laikomi geresnės tarnybinės veiklos prielaidomis, pavyzdžiui, iniciatyvumas, orientacija į pasiekimus ir pan.

Kompetencijos – tai:

·         Realistiniai reikalavimai tinkamu lygiu atlikti darbo vaidmenį

·         Žinios, gebėjimai, įgūdžiai, požiūriai ir nuostatos, reikalingi efektyviai atlikti darbo vaidmenį

·         Yra demonstruojami , išmatuojami ir tobulinami veiklos bruožai

·         Realistiniai ir darbo vaidmeniui svarbūs veiklos bruožai, kurie gali būti įsisavinami (išmokstami) (5; 28)

Kompetencijos, kitaip tariant, yra organizacijai relevantiškos jos darbuotojų savybės, kiekvienas darbuotojas siekdamas tarnybinės veiklos produktyvumo turi atkreipti ypatingą dėmesį į tai, ar jo kompetencijos atitinka organizacijos poreikius ir tikslus.

Kompetencijomis besiremianti tarnybinės veiklos vadyba apskritai reikalauja gana didelių organizacijos, kur ji taikoma, investicijų. Jei organizacija siekia pritraukti ir išlaikyti pavyzdinius tarnautojus, ji turi teikti paramą darbuotojams jų tarnybinės veiklos gerinimui. Jei ši sąlyga neįvykdoma, rekomenduojama laikytis tradiciškesnės tarnybinės veiklos vadybos. Bet aiškus kompetencijomis paremtos tarnybinės veiklos vadybos pranašumas yra tas, kad joje tarnybinės veiklos vertinimas yra tiesiogiai susietas su kompetencijų trūkumo nustatymu, o tuo pačiu ir su jų vystymo (nebūtinai per mokymą) planavimu bei įgyvendinimu. Kiekvienas darbuotojas tuo pačiu turi aiškią savo veiklos perspektyvą, turi galimybę pats susikurti savo karjeros prielaidas (9).

Kompetencijos kaip kintančio lygio pasiruošimo tam tikriems darbams sąvoka padeda tiksliau suprasti pačią tarnybinę veiklą, traktuojant ją ne tik kaip juodos dėžės principu funkcionuojančią sistemą su tiksliai pamatuojamais rezultatais, išeiga. Darbuotojo ir darbo santykis apskritai gali būti nusakomas lygtimi (14):

Darbas, kurį reikia padaryti (kas) + Tarnybinė veikla (kaip) = Rezultatai, duodą naudą organizacijai

Kompetencijos sąvoka padeda tiksliau matuoti tą kaip. Kompetencijos tad yra tos darbuotojų veiklos charakteristikos ar prielaidos, kurios duoda norimą tarnybinės veiklos lygį. Visų organizacijos darbuotojų kompetencijos sudaro organizacijos gebėjimus (pajėgumą) paversti veiklos planą realybe.

Anksčiau minėjome lankstesnius naujesnio tipo darbo aprašymus. Kompetencijomis paremtoje tarnybinės veiklos vadyboje tokius aprašymus keičia kompetencijų profiliai. Kompetencijų profilis – tai darbui ar darbų grupei atlikti reikalingos veiklos bei pasiruošimo jai lygis. Kaip jis praktiškai veikia, galima matyti, pavyzdžiui, Kanados viešojo sektoriaus organizacijose. Čia kompetencijų profilis taikomas įvairiais lygiais: organizacijos, jos padalinių, atskirų funkcijų, atskirų darbų ar pareigybių. Vieną tokį profilį paprastai sudaro nuo 10 iki 30 atskirų kompetencijų (14). Kai kurie tyrinėtojai pabrėžia, kad ne tiek svarbus kompetencijų skaičius kompetencijos profilyje, kiek jų teisingas mišinys. Be to, kompetencijos turi būti formuluojamos aiškia ir nedviprasmiška kalba, tinkama visoms susijusioms darbo patirtims nusakyti (5; 65). Kiekvienos kompetencijos lygis dar yra matuojamas kiekybiškai, priskiriant tam tikrą balų skaičių, kas yra daroma remiantis tam tikru idealiu veiklos standartų modeliu. Kompetencijos profilio sudarymas reikalauja gana daug pastangų. Kompetencijos profilis kuriamas renkant informaciją apie tarnybinės veiklos lygius, panaudojant:

·         Tiesioginį stebėjimą

·         Interviu su darbuotojais bei su suinteresuotomis pusėmis (stakeholders)

·         Fokus grupes, įtraukiant darbuotojus, vadovus bei klientus

·         Anketinę apklausą

·         Darbų analizę

·         Lyginamuosius duomenis iš kitų organizacijų

·         Duomenų bazes apie tarnybinės veiklos rodiklius (14)

Siekiant sistemiškai panaudoti kompetencijas tarnautojų grupės ar net visos valstybės tarnybos mastu kompetencijos tyrinėtojų yra grupuojamos į kompetencijų klasterius. Pavyzdžiui, Kanados ministerijų sekretorių bei įstaigų vadovų grupei nustatyti 5 kompetencijų klasteriai: intelektinės kompetencijos, strateginio projektavimo kompetencijos, vadybinės kompetencijos, tarpasmeninių santykių kompetencijos (pavyzdžiui, bendravimo kompetencija) ir asmenybinės kompetencijos (pavyzdžiui, pasitikėjimas savimi, lankstumas) (14)

Produktyvus yra ir kompetencijų panaudojimas tarnybinės veiklos vertinime. Į tarnybinės veiklos vertinimą įtraukiant kompetencijas, nustatoma, kaip rezultatai yra pasiekiami, o ne tik, kas yra pasiekiama. Prieš įtraukiant kompetencijų vertinimą į kasmetinį tarnybinės veiklos vertinimą, rekomenduojama:

·         Nustatyti, ko yra laukiama iš tarnybinės kiekvieno darbuotojo veiklos

·         Kiekvienam darbuotojui nustatyti nuoseklius ir pastovius tarnybinės veiklos standartus, paremtus kompetencijomis.

·         Nustatyti mokymo ir vystymo poreikius

·         Sukurti, realizuoti bei kontroliuoti darbuotojų vystymo sistemą, skirtą tarnybinės veiklos gerinimui.

Kasmetinėse veiklos sutartyse tarp vadovo ir darbuotojo įtraukiami ne tik numatomi veiklos rezultatai, o ir jiems pasiekti reikalingos kompetencijos ir jų lygis. Kasmetiniame vertinime po to jau galima atsižvelgti ne tik į rezultatų pasiekimo lygį, o ir į kompetencijų patobulinimo laipsnį. (14)

 

LITERATŪRA

 

1.       360 – Degree Assessment. An Overview. United States Office of Personnel Management, 1997

2.       A Handbook for Measuring Employee Performance. United States Office of Personnel Management, 2001

3.       Bacal R. Managers Guide to Performance Review. McGraw-Hill, 2004

4.       Bacal R. Performance Management. McGraw-Hill, 1998

5.       Butler M., Fleming S. The Effective Use of Competencies in the Irish Civil Service. 2002. http: // www.cpmr.gov.ie/CPMRDiscussionPapers/paper19.doc

6.      Colclough Ch. Public Sector Pay and Adjustment. Lessons from Five countries. Routledge, 1997

7.       DelPo A. Performance Appraisal Handbook: Legal and Practical Rules for Managers. Nolo Press, 2005

8.      DelPo A., Guerin L. Dealing with Problem Employees (electronic edition). Nolo Press, 2003

9.      Dubois D. D., Rothwell W. J. et al. Competency – Based Human Resource Management. (electronic edition). Davies Black Publishing, 2004

10.  Edwards M. R., Ewen A. J. Feedback: The Powerful New Model for Employee Assessment & Performance Improvement. AMACOM, 1996

11. Emery Y. Rewarding civil service performance through team bonuses: findings, analysis and recommendation // Review of Administrative Sciences. 2004. Vol. 70 (1). P. 157 – 168.

12.  Fleming S. From Personnel Management to HRM: Key Issues and Challenges. CPMR Discussion Paper 16. 2000. http://www.cpmr.gov.ie/CPMRDiscussionPapers/paper16.doc

13.  Forster N. Maximum Performance: A Practical Guide to Leading and Managing People at Work. Edward Elgar, 2005

14. Framework for Competency – Based Management in the Public Service of Canada. Treasury Board of Canada Secretariat, 1999. http://www.hrma-agrh.gc.ca/hr-rh/ tld-fap/CBHRM/ framework_cbm/ fcbm_e.asp

15.  Grote D. Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers. AMACOM, 2002

16.  Grote R. C. The Complete Guide to Performance Appraisal. AMACOM, 1996

17. Hale J. Performance-based Management. What Every Manager Should Do To Get Results. Pfeiffer, 2004

18. Harris L., Doughty D., Kirk S. The devolution of HR responsibilities – perspectives from the UK’s public sector // Journal of European Industrial Training. 2002. Vol. 26/5. P. 218 – 229

19. Humphreys P., Worth-Butler M. Key Human Resource Management Issues in the Irish Public Service. 1999. http: // www. cpmr. gov.ie/CPMRDiscussionPapers/paper10.doc

20. Larsen H. H., Brewster Ch. Line management responsibility for HRM: what is happening in Europe // Employee Relations. 2003. Vol. 25(3). P. 228 – 244.

21. Liiv T. R. Performance Management in Transitional Administration: Introduction of Pay – for – Performance in the Estonian Civil Service. http: // www.ut.ee/SOAH/eesti/artperformweb.doc

22. Performance-Related Pay Policies for Government Employees. OECD, 2005

23. Prowle M. Professional Guide to Management in the Public Sector. Gower, 2000

24. Rabin J. et al. (eds.) Principles and Practices of Public Administration. Part 7: Human Resource Administration. Marcel Dekker, 2003

25. Rothwell W. J. Beyond Training and Development. The Groundbreaking Classic on Human Performance Enhancement. AMACOM, 2005

26. Renwick D. Line manager involvement in HRM: an inside view // Employee Relations. 2003. Vol. 25(3). P. 262 – 280.

27. Schuttauf E. E. Performance Management Manual for Managers and Supervisors. Chicago Ill., CCH Incorporated, 1997

28. Stone D. L., Salas E., Isenhour L. C. Human Resource Management // Internet Encyclopedia. Wiley & Sons. 2004. Vol. 2. P. 150 – 162.